Tiedolla johtaminen tarkoittaa päätöksentekoa, joka perustuu systemaattisesti kerättyyn ja analysoituun dataan intuitiivisten arvausten sijaan. Yritys on valmis tiedolla johtamiseen, kun sillä on riittävästi laadukasta dataa, selkeät liiketoimintatavoitteet, sitoutunut johto, tekninen infrastruktuuri ja datakulttuuri organisaatiossa.

Tiedolla johtamisen 5 kulmakiveä:

1. Laadukas data saatavilla eri lähteistä
2. Selkeät liiketoimintatavoitteet ja mitattavat KPI:t
3. Sitoutunut johto ja kehittyvä datakulttuuri
4. Tekninen infrastruktuuri ja oikeat työkalut
5. Osaavat ihmiset ja jatkuva oppiminen

Yhä useamman yrityksen johtoryhmässä pohditaan, miten olemassa olevaa dataa voitaisiin hyödyntää nykyistä tehokkaammin. Mutta milloin yritys on aidosti valmis siirtymään tiedolla johtamiseen? Ja vielä tärkeämpää: mistä tietää, kannattaako investoida dataohjattuun päätöksentekoon nyt eikä vasta vuoden kuluttua?

Tiedolla johtaminen ei ole teknologiahanke, vaan liiketoiminnan muutos. Ajoitus on ratkaisevaa. Liian aikaisin käynnistetty hanke johtaa helposti turhautumiseen ja hukattuihin resursseihin, kun taas liian myöhään aloitettu projekti voi merkitä kilpailuedun menetystä.

Datalähtöinen päätöksenteko ja Business Intelligence

Seuraavat viisi merkkiä kertovat, että yrityksesi on kypsä ottamaan seuraavan askeleen kohti datalähtöistä päätöksentekoa ja Business Intelligence -ratkaisujen hyödyntämistä.

Merkki 1: Dataa löytyy, mutta se on hajallaan eri järjestelmissä

Yrityksessänne syntyy päivittäin runsaasti dataa, mutta se on hajallaan eri järjestelmissä: myyntiluvut löytyvät CRM:stä, talousluvut ERP:stä, asiakaspalautteet kyselytyökalusta, tuotantotiedot omasta tietokannastaan ja markkinoinnin data analytiikkatyökalusta. Kun johtoryhmä tiedustelee asiakashankinnan todellisia kustannuksia, vastausta ei löydy yhdestäkään yksiköstä. Jokaisella tiimillä on käytössään vain oma rajattu ja siiloutunut näkymänsä.

Tämä ei kuitenkaan ole huono asia, päinvastoin. Datan puuttuminen tarkoittaisi, ettei vielä ole aika siirtyä tiedolla johtamiseen. Jos luonnollisesti kertynyttä liiketoimintadataa jo löytyy, se voidaan yhdistää ja jalostaa älykkäästi. Juuri tämä kertoo, että yritys on teknisesti valmis ottamaan seuraavan askeleen.

Valmiuden arviointi

• Vähintään 3 eri järjestelmää, jotka tuottavat liiketoiminnan dataa
• Data on tallennettu digitaalisessa muodossa (ei pelkkiä paperiraportteja)
• Dataa on yritetty yhdistää eri järjestelmistä, mutta se on työlästä
• Tiedetään mistä tarvittava tieto löytyy, mutta sen hakeminen vie aikaa

Vähintään kolme listan kohtaa toteutuu: Tekninen valmiutesi on hyvä. Haaste on integraatiossa, ei datan puutteessa.

Merkki 2: Päätöksenteon tueksi kaivataan analytiikkaa

Johtoryhmän kokouksissa päätöksiä tehdään usein kokemuksen pohjalta. Keskusteluissa kuulee arvioita asiakkaiden mieltymyksistä, panostusten tarpeesta tai kilpailutilanteesta omien havaintojen perusteella. Päätökset eivät ole virheellisiä, mutta jälkikäteen saatetaan huomata, että olisi kannattanut tarkistaa luvut etukäteen. Esimerkiksi yritys saattaa päättää panostaa tuotteeseen A asiakaspalautteen perusteella, mutta myöhemmin huomataan, että tuote B tuottaa 70 % liikevaihdosta, vaikka sen palautteita on vain 15 %. Tyytymättömät asiakkaat antavat usein enemmän palautetta.

Kokemukseen perustuva päätöksenteko ei ole heikkoutta, vaan osoitus vahvuudesta. Organisaation kyky arvioida ja kyseenalaistaa omia päätösprosessejaan kertoo valmiudesta kehittyä. Paras tiedolla johtaminen syntyy, kun kokemuksen tuoma näkemys yhdistetään dataan.

Valmiuden arviointi

• Tehdyt päätökset eivät ole tuottaneet odotettua tulosta
• Johto kaipaa dataa päätöksenteon tueksi
• Halu testata oletuksia ennen suurempia investointeja
• Kilpailijat vaikuttavat tekevän dataan perustuvia päätöksiä

Vähintään kolme listan kohtaa toteutuu: Organisaatiossa on oikea asenne. Muutosta ei vastusteta.

Merkki 3: Raportointi ja Excel-taulukot vievät liikaa aikaa

Useimmissa yrityksissä on joku, joka ylläpitää valtavia Excel-tiedostoja kymmenine välilehtineen ja monimutkaisine kaavoineen. Tämä henkilö käyttää tuntikausia viikossa datan kopioimiseen järjestelmästä toiseen ja on ainoa, joka ymmärtää, miten tietyt raportit laaditaan. Mahdollisesti hän on myös yrityksessä ainoa henkilö, joka osaa päivittää raportit. Konkreettinen esimerkki kuvaa tilannetta controllerin viikolta: maanantaina kerätään numerot ERP:stä, tiistaina haetaan myyntiluvut CRM:stä ja yhdistellään ne käsin, keskiviikkona korjataan virheitä ja tarkistetaan summia, torstaina luodaan kaaviot ja muotoillaan raportti ja perjantaina raportti lähetetään johdolle. Seuraavalla viikolla sama homma alkaa alusta.

Tämä Excel-helvetti kertoo kuitenkin kolme asiaa:

1. Raportointia tarvitaan, sillä se on arvokasta liiketoiminnalle
2. Osaamista on olemassa, sillä yrityksestä löytyy henkilö, joka osaa käsitellä ja jalostaa dataa
3. Nykytilanne ei ole kestävä, koska tehokkuus kärsii

Valmiuden arviointi

• Raporttien tekeminen vie vähintään päivän viikossa yhden henkilön työajasta
• Raporttien valmistuminen kestää päiviä tai viikkoja
• Vastuu raportoinnista on yhdellä henkilöllä (mitä tapahtuu jos avainhenkilö sairastuu tai vaihtaa työpaikkaa)
• Manuaalisia virheitä tapahtuu säännöllisesti

Vähintään kolme listan kohtaa toteutuu: Automatisointi maksaa itsensä takaisin nopeasti. ROI on selvä.

Merkki 4: Päätöksenteko siirtyy menneisyydestä ennakoivaan analytiikkaan

Johtoryhmän kysymykset ovat kehittyneet pelkästä menneisyyden raportoinnista kohti ennakoivaa ajattelua. Aikaisemmin keskustelu keskittyi siihen, mikä oli viime kuukauden liikevaihto, kuinka monta asiakasta yrityksellä oli tai paljonko markkinointiin meni rahaa. Nyt kysymykset painottuvat tulevan ennakointiin: mikä olisi vaikutus myyntiin, jos markkinointibudjettia kasvatetaan 20 %, mitkä asiakassegmentit kannattaa priorisoida seuraavalla vuosineljänneksellä, ja millä keinoilla prosesseja parhaiten tehostetaan.

Tämä muutos kertoo organisaation valmiudesta hyödyntää ennakoivaa analytiikkaa ja kehittyneitä liiketoiminta-analytiikan työkaluja. Pelkkä peruskysymyksiin vastaaminen ei enää riitä, vaan halutaan ennustaa, simuloida ja optimoida päätöksiä. Konkreettisena esimerkkinä yritys ei enää kysy, paljonko myytiin viime viikolla, vaan miettii sen sijaan, mikä olisi vaikutus kokonaismyyntiin ja kannattavuuteen, jos tuotteen X hintaa muutetaan 5 %, ottaen huomioon asiakkaiden hintaherkkyys ja korvaavat tuotteet.

Valmiuden arviointi

• Johdolla on enemmän ennustavia kysymyksiä kuin kuvailevia
• Halutaan testata eri skenaarioita ennen päätöksiä
• Tarvitaan simulaatioita ja mallinnuksia
• Ad hoc -analyysipyynnöt ovat yleistyneet

Vähintään kaksi listan kohtaa toteutuu: Yritys tarvitsee ennakoivaa analytiikkaa, ei vain raportointia.

Merkki 5: Resurssit ja organisaatio tukevat kehitystä

Yrityksen taloudellinen tilanne mahdollistaa investoinnin, joka maksaa itsensä takaisin 6–18 kuukaudessa. Organisaatiossa on nimetty henkilö tai tiimi, joka voi omistaa projektin, ja johto on sitoutunut muutokseen. IT-infrastruktuuri on lisäksi riittävän moderni uusien työkalujen integroimiseen. Konkreettisena esimerkkinä voidaan mainita yritys, joka on kasvanut 50:stä 150:een henkilöön viidessä vuodessa. Aiemmin toimineet Excel-ratkaisut alkavat hajota, mutta nyt yrityksestä löytyy henkilöitä, jotka ymmärtävät tarpeen ja voivat viedä projektin onnistuneesti läpi.

Tämä on hyvä merkki, sillä tiedolla johtaminen vaatii investointia sekä rahallisesti että ajallisesti. Jos organisaatio ei ole valmis panostamaan kumpaankaan, projekti epäonnistuu. Kun molemmat resurssit ovat käytettävissä, onnistumisen todennäköisyys kasvaa merkittävästi.

Valmiuden arviointi

• Yrityksellä on osoittaa 20 000–80 000 € budjetti kehityshankkeelle
• Yrityksestä löytyy henkilö, joka voi omistaa projektin
• Johto on valmis osallistumaan aktiivisesti vaatimusmäärittelyyn
• Yrityksen IT-järjestelmät tukevat integrointeja (API:t, modernit teknologiat)

Vähintään kolme listan kohtaa toteutuu: Sekä henkilöstö että taloudelliset resurssit riittävät projektin aloittamiseen.

Kannattaako tiedolla johtaminen?

Arvioinnin perusteella saat käsityksen siitä, missä vaiheessa organisaatiosi on tiedolla johtamisen polulla. Jos suurin osa kohdista täyttyy, valmiutesi on vahva: dataa on, motivaatio ja resurssit ovat kunnossa ja organisaatiolla on oikea asenne muutokseen. Tällöin kannattaa aloittaa pilottiprojektilla, joka tuottaa näkyviä tuloksia nopeasti.

Jos useimmat valmiudet ovat kohdallaan mutta muutama osa-alue vaatii vielä työtä, kannattaa tunnistaa pullonkaulat ja vahvistaa niitä ennen laajempaa panostusta. Kyse voi olla esimerkiksi hajanaisesta datasta, asenteista tai budjetista.

Jos valmiuksia täyttyy vasta rajallisesti, tiedolla johtaminen ei todennäköisesti ole vielä ajankohtaista. Tällöin kannattaa keskittyä perusasioihin: prosessien digitalisointiin, systemaattiseen datan keruuseen ja johdon sitouttamisen vahvistamiseen. Aiheeseen voi palata myöhemmin, kun perusta on kunnossa.

Yleisimmät haasteet ja miten ne voi välttää

Vaikka perusta olisi kunnossa, tiedolla johtamisen aloittaminen voi epäonnistua seuraavista syistä:

Haaste 1: Toteutetaan kaikki kerralla

Haaste syntyy, kun hankitaan valmis BI-alusta, jonka odotetaan ratkaisevan kaikki ongelmat heti. Projekti paisuu, budjetti ylittyy ja lopulta järjestelmää ei käytä kukaan. Kestävin tapa edetä on aloittaa yhdestä konkreettisesta liiketoimintakysymyksestä, kuten Miten voisimme ennustaa myynnin seuraavalle kvartaalille 10 % tarkkuudella? tai Mitkä asiakkaamme ovat suurimmassa riskissä vaihtaa kilpailijalle? Kun ensimmäinen käyttötapaus toimii ja tuottaa selkeää arvoa, ratkaisu voidaan laajentaa hallitusti seuraaviin tarpeisiin.

Haaste 2: Liiketoiminnan ja IT:n yhteistyön puute

Haaste syntyy, kun projekti delegoidaan kokonaan IT-osastolle ilman liiketoiminnan omistajuutta. Tällöin lopputulos voi olla teknisesti toimiva, mutta arjessa hyödytön ratkaisu, joka ei vastaa todellisiin tarpeisiin. Tiedolla johtamisen hankkeet ovat ennen kaikkea liiketoimintaprojekteja, joissa IT toimii mahdollistajana. Siksi omistajuus kuuluu liiketoiminnalle. Paras kokoonpano syntyy, kun tiimissä on selkeä liiketoiminnan omistaja (kuten controller tai myyntijohtaja), data-asiantuntija, joka vastaa analytiikasta ja mallinnuksesta, sekä IT, joka varmistaa integraatiot ja teknisen toimivuuden.

Haaste 3: Huono datan laatu

Haaste syntyy, kun analytiikkaratkaisuja aletaan rakentaa ennen kuin data on kunnossa. Lopputuloksena on tuttu "garbage in, garbage out". Siksi noin 30–40 % projektin ajasta ja budjetista kannattaa käyttää datan laadun parantamiseen: duplikaattien tunnistamiseen ja poistamiseen, tietomuotojen standardointiin, selkeiden syöttösääntöjen määrittelyyn sekä validointien ja tarkistusten automatisointiin. Kun perusta on kunnossa, analytiikka tuottaa luotettavia tuloksia. Hyvin valmisteltu data nopeuttaa ja tehostaa analytiikkaa enemmän kuin mikään myöhempi paikkaaminen.

Haaste 4: Ostetaan valmis ratkaisu

Haaste syntyy, kun organisaatio valitsee markkinoiden tunnetuimman työkalun olettaen, että se ratkaisee kaikki ongelmat. Tällöin unohtuu, että työkalu on vain väline, ei ratkaisu itsessään. Oikea etenemistapa on määritellä ensin liiketoimintatavoitteet, tunnistaa keskeiset mittarit ja KPI:t sekä kartoittaa nykyinen data ja integraatiot. Vasta tämän jälkeen kannattaa valita työkalu, joka aidosti sopii organisaation tarpeisiin. Kallein ratkaisu ei välttämättä ole paras. Paras ratkaisu on se, jota yrityksesi oikeasti käyttää ja josta syntyy arvoa.

Haaste 5: Toteutus ilman muutosjohtamista

Organisaatiossa syntyy vastarintaa, jos uudet työkalut ja prosessit tulevat yllätyksenä. Muutosta pelätään, hyötyjä ei ymmärretä tai taustalla on huoli omasta roolista. Siksi on tärkeää panostaa muutosjohtamiseen. Muutoksen syyt ja hyödyt tulee viestiä selkeästi, avainhenkilöt kannattaa ottaa mukaan jo varhaisessa vaiheessa ja heille on annettava mahdollisuus vaikuttaa ratkaisuihin. Lisäksi henkilöstö on koulutettava kunnolla, oppimista ei voi jättää sattuman varaan.

Aloitusopas: Ensimmäiset 90 päivää

Jos tunnistit yrityksesi olevan valmis, tässä on konkreettinen suunnitelma ensimmäisille kolmelle kuukaudelle:

Viikot 1-2: Tavoitteiden kirkastaminen

Tavoite: Selvitä, mihin ongelmaan haet ratkaisua.

Toimenpiteet: Aloita järjestämällä 2–3 tunnin työpaja johdon kanssa, jossa listaatte 3–5 kriittisintä liiketoimintakysymystä. Priorisoikaa kysymykset sen mukaan, mikä tuottaisi nopeiten eniten arvoa. Tämän jälkeen määrittelkää onnistuminen mahdollisimman konkreettisesti. Epämääräiset kuvaukset, kuten parannettu päätöksenteko, eivät riitä. Esimerkiksi myyntiennusteen tarkkuus paranee 15 % ja säästämme 20 tuntia viikossa raportoinnissa on paljon parempi tavoite. Tunnistakaa myös mittarit, jotka kertovat muutoksesta. Mitä KPI:itä seuraatte ja miten arvioitte investoinnin tuoton.

Tulos: Yhden A4:n dokumentti, jossa on selkeä tavoite ja mittarit.

Viikot 3-4: Nykytilan kartoitus

Tavoite: Selvitä, mitä dataa on ja millainen on datan laatu.

Toimenpiteet: Aloita selvittämällä mitä dataa yritykselläsi on, mitkä järjestelmät tuottavat olennaista tietoa, missä muodossa data on ja kuinka usein se päivittyy. Seuraavaksi arvioi datan laatu ottamalla satunnainen otos ja tarkistamalla siitä virheet, puutteet, duplikaatit sekä historiadatan riittävyyden. Yleensä vähintään vuoden kattava data on tarpeen. Lopuksi kartoita integraatiot: selvitä, tukevatko järjestelmät API-yhteyksiä, käytetäänkö välivaiheita kuten CSV-exportteja ja kuka hallinnoi pääsyoikeuksia. Tämä kokonaiskuva kertoo, kuinka valmista datasi on hyödynnettäväksi.

Tulos: Excel-taulukko datalähteiden arvioinnista (sijainti, laatu, integroitavuus).

Viikot 5-8: Pilottiratkaisun suunnittelu

Tavoite: Suunnittele minimaalinen toimiva ratkaisu (MVP).

Toimenpiteet: Ensimmäiseksi kannattaa valita selkeä pilottialue. Tällaiseksi sopii rajattu liiketoiminnallisesti merkityksellinen prosessi tai yksikkö, jossa tulokset ovat nähtävissä noin 4–8 viikossa. Kun pilottialue on valittu, päätetään teknologiaratkaisusta. Myös olemassa oleva työkalu voi riittää pilottiin, kunhan se on joustava, eikä vaadi pitkiä lisenssisopimuksia. Projektin onnistuminen edellyttää tiimiä, jossa on omistaja, 2–3 avainkäyttäjää sekä tekninen tuki joko sisältä tai kumppanilta. Lopuksi luodaan projektisuunnitelma, johon on kirjattu välitavoitteet, selkeät vastuut ja aikataulut sekä riskianalyysi ja valmiiksi mietityt varasuunnitelmat.

Tulos: Projektisuunnitelma ja päätetty pilottialue.

Viikot 9-12: Toteuta ja opi

Tavoite: Rakenna ensimmäinen toimiva ratkaisu ja kerää palautetta.

Toimenpiteet: Aloita pilotin toteutus. Integroi ja puhdista tarvittava data, rakenna yksinkertainen dashboard tai raportti ja testaa sitä rajatulla käyttäjäryhmällä. Kerää palautetta esimerkiksi viikoittaisten retrospektiivien avulla ja selvitä, mikä toimii, mikä ei ja alkaako arvo näkyä käytännössä. Mittaa tuloksia vertaamalla niitä alkuperäisiin tavoitteisiin, dokumentoi opit ja laske alustava ROI. Jos pilotti on onnistunut, arvioi, miten sitä kannattaa laajentaa ja mihin seuraavaksi panostaa. Jos pilotti ei ole onnistunut, mieti miksi. Tarvittaessa muokkaa pilottia.

Tulos: Toimiva pilotti ja päätös seuraavista askelista.

Tiedolla johtamisen aloittaminen: Älä odota täydellistä hetkeä

Monet yritykset lykkäävät tiedolla johtamisen aloittamista, koska datan laatua ei mielletä riittävän hyväksi, sopivaa vastuuhenkilöä ei löydy tai uuden järjestelmän käyttöönotto on kesken. Mutta totuus on, että täydellistä hetkeä ei tule koskaan.

Jos löysit yrityksestäsi 3–5 näistä merkeistä, valmiudet dataohjatun päätöksenteon aloittamiseen ovat jo kunnossa. Aloita pienesti, opi nopeasti ja laajenna sitä mukaa kun onnistumisia tulee.

Muista:

• Data ei parane itsestään -> se paranee, kun sitä aletaan käyttää
• Organisaatio ei muutu kerralla –> muutos tapahtuu askel askeleelta
• ROI ei realisoidu odottamalla –> se syntyy tekemisestä

Kilpailijasi eivät odota. Eikä sinunkaan pitäisi.

Tutustu Empirican integraatiopalveluihin.

---

Empirica Finland on erikoistunut tekoälyratkaisuihin B2B-ympäristössä ja on auttanut eri toimialojen organisaatioita hyödyntämään autonomisia agentteja liiketoimintansa kehittämisessä.